Ana Sayfa Hakkımızda Marka Yönetimi Logo Web Tasarım İsim ve Şirket Astrolojisi İşbirliği İletişim Blog

← BLOGZamanın %85'i nereye gidiyor? Yeni dönemin iş çıkmazları

İşbirlikçi çalışma her şeyi tüketen hale geldi. 

 

Çoğu insanın toplantılara, e-postalara, mesajlaşmaya ve telefon görüşmelerine harcadığı zaman, çalışma haftalarının yüzde 85'ini veya daha fazlasını oluşturuyor ve COVID-19 salgını başladığından beri işbirliği talepleri yalnızca arttı. 

İşbirliği -ister bireyler arasında, ister ekipler ya da iş birimleri arasında olsun- bir organizasyonu iyiden mükemmele götürebilir, ancak dikkatsizce yapıldığında projeleri rayından çıkarabilir ve katılımcıları tüketebilir. 

 

Ortak çalışanları belirlemede stratejik ve amaçlı olun

"Neden bu toplantıdayım?"

Bir toplantının gündemine katkıda bulunacak çok az şeyimiz olduğunu ya da hiçbir şeyimiz olmadığını hissettiğimizde hepimiz bu soruyu kendimize sormuşuzdur. Farklı bakış açıları gerçekten değerlidir, ancak bir sonraki projenizde görev yapmak üzere mevcut her uzmanı bir araya getirme cazibesine karşı koymalısınız.

İşbirlikçileri seçerken, tamamlayıcı beceriler ve bilgi derinliği ararken seçici olun. McKinsey'den Stephanie Spangler, “Bu kasıtlılık, verimsiz işbirliğinin yeniliği ve üretkenliği engellememesini sağlamaya yardımcı oluyor” diyor.

"Ne zaman işbirliği yapacağınız ve hangi projelere 'evet' diyeceğiniz konusunda bilinçli olmak, aşırı işbirliği yükünden kaçınmanıza yardımcı olabilir." Ortak çalışanlarınızın uzmanlığından en iyi şekilde yararlanmak için, ekibe bilgi vermek için projenin sonuna kadar beklemek yerine katkıları hakkında anında geri bildirim sağlayın.

 

Bu, görevleri paralel olarak yapıyorsanız tamamlamak için gereken fazladan zamanın yüzdesidir ve aynı anda birden fazla işi birden çok kez yapanlar için bundan daha uzun sürebilir. 

Görevler arasında ileri geri geçiş yapmak üretkenliğe zarar verir:

Beynimiz her seferinde tek bir şeye odaklanırken en iyi şekilde çalışacak şekilde kablolanmıştır. Aynı ilke, insanlarla işbirliği yapmak için de geçerlidir. Araştırmalar, bireylerin günün büyük bir bölümünde tek bir etkinliğe odaklandıklarında ve yalnızca bir kişiyle işbirliği yaptıklarında en yaratıcı olduklarını gösteriyor. Faaliyetler, toplantılar ve grup tartışmalarıyla dolu parçalı ve çılgın günler yaratıcılığı engelleyebilir. Bu dikkat dağıtıcı unsurları tamamen ortadan kaldırmak mümkün olmayabilir, ancak işbirlikçi çalışmayı daha düşünceli bir şekilde atamak ve yönetmek için çalışma normlarını yeniden tasarlamayı düşünün..

 

"İyi bir şeye çok fazla sahip olmak mümkündür." 

Bu, "Güneşin evliliği" adlı masalında bizi çok fazla güneş ışığının tehlikeleri konusunda uyaran antik Yunan hikaye anlatıcısı Ezop'tur. Çağımızda , çok fazla işbirliğinin tehlikeleri hepsi çok bariz. Sanal etkileşim teknolojisi bize sürekli bağlantı kurma yeteneği verir, ancak ironik bir şekilde, toplantıların, e-postaların ve metinlerin saldırısı genellikle verimli bir işbirliğine yol açmaz.

Yüksek kaliteli, odaklanmış etkileşimler elde etmek için liderler üç geniş işbirliği kategorisine odaklanabilir: karar verme, yaratıcı çözümler ve koordinasyon ve bilgi paylaşımı. Bunları doğru yapmak, kararları kimin (ideal olarak, sadece bir kişinin) verdiğini netleştirmek, çalışanları yenilikçi çözümler bulmaları için güçlendirmek ve - tahmin ettiğiniz gibi - toplantı ve katılımcı sayısını azaltmak gibi düzeltici eylemleri gerektirecektir. Toplantı zamanını değerli bir meta olarak görün ve onu finansal sermaye kadar ciddiye alın.

İşbirliklerinin başarısız olmasının birçok nedeni vardır, ancak ortak bir tanesi, liderlerin işbirliğini desteklemek için gerekli koşulları oluşturmayı ihmal etmeleri, bunun yerine işbirlikleri bozulduğunda düzeltmek için geleneksel çözümlere güvenmeleridir.

Babson Koleji profesörü Rob Cross ve yardımcı yazar Inga Carboni tarafından yapılan araştırma, performansa zarar verebilecek altı işbirlikçi işlev bozukluğu modelini özetliyor .

Örnekler arasında, liderlerin mikroyönetim yaptığı veya tüm kararları kendi başına aldığı hub ve bağlı ağlar ve grupların ve ekip üyelerinin birbirinden izole edildiği, haklarından mahrum bırakılmış düğümler sayılabilir. Aşırı işbirliğinin projeleri durma noktasına getirdiği aşırı yüklenmiş düğümlere de dikkat edin.İşbirliği içinde liderlik edin.— (Rama Ramaswami, McKinsey)

 

 

 



Son blog yazıları: